「決算書・法人税申告書作成お助けパック」

 ・決算時期だが手つかず、急いで決算申告書を作成してほしい。

 ・税理士の切り替えにより、顧問料を削減したい。

など　今期は「確定申告書作成だけ依頼したい」という法人向け

【対象会社】
設立時期に関係なく、売上５，０００万円以下、決算期間近の会社

【サポ−ト内容】
　決算相談、経理デ−タのチェック、税務申告書作成（法人税･消費税・地方税・事業概況書）、決算書作成（貸借対照表、損益計算書、株主資本等変動計算書など ） 、源泉所得税のチェック　など　

　　　　　　　　　　　　　　　【料金の詳細は、こちらをご覧ください】
 

　 上記パックは、メ−ルや郵便などの方法により、訪問地域以外（たとえば、東京や他府県など）の法人にも対応しています。　

税理士事務所への不満は、なぜ生じるのでしょうか。

現在、税理士と契約している方から、「料金が高い、説明やアドバイスがない、税理士が訪問してこない、相談したいが聞きづらい」など不満があり、税理士を変更したいというお問い合せや相談をよくいただきます。

これは、その会計事務所のサ−ビス不足や内容説明不足により、うまくコミュニケ−ションがとられておらず、顧問先様が会計事務所をうまく利用できていないことへのいらだちではないでしょうか。

たとえば、税務相談の委託をしたとします。顧問先様は、毎月顧問料を払っているのだから、会計事務所からは当然、訪問や経営や節税のアドバイスがあるものと思われています。しかし、一般的に会計事務所は、相談がなければ何もしません。ここにサ−ビスに対する大きなギャップがあります。

［当税理士・公認会計士事務所の特徴］
 

会計事務所は、適正な会計や税務の処理をするだけではなく、経営者の方の悩みを共有し、解決の糸口を見いだす一助となることが重要だと考えています。  

このため当事務所では、

税理士・公認会計士の有資格者が、毎月または２ヶ月に１度程度訪問し、経営者の方と面談し、ご質問やご相談を受けています。（メ−ルや電話は随時お受けしています。）

顧問先様の疑問やご相談に対して、丁寧な説明(コミュニケ−ション)と適切なご提案をすることを大切にしています。

サ−ビスをパッケ−ジ化して料金を決定し、追加料金が発生しにくい料金体系にしています。

このように当事務所は、法人や事業所へ定期的に訪問することにより、今の事業の状況や経営者の方の考えをよく知ること、また顧問先（お客様）にとって便利で、相談し易い、税務会計事務所であることを心がけています。 

　　　　【なぜ訪問が基本なのか？など、詳細はこちら】

　　　　【料金とサ−ビスを知りたい方はこちら】　　

 　「赤字経営や会社設立・事業開始したばかりだと、会計事務所に費用をかけられないし、委託する必要はない」　とお考えではありませんか？

これは、赤字や儲けが少なければ、税金を支払うこともなく、節税の相談も必要ないと考えられるからだと思います。

これは、むしろ逆です、

赤字経営や会社設立・事業開始したばかりだからこそ、会計事務所と顧問契約することにより、コスト削減や節税が可能なのです。

　　当会計事務所と契約することのメリットとは　　【詳細は、こちらをご覧ください】　　　　 

景気後退期、減益していく中での節税には限界があります。今こそ経営体質の改善が重要です。 

    儲かって、所得が出てこその節税です。減収・減益が予想される状況では、今までの業務内容や収益・費用の中身を見直し、経営体質を修正（改善）していくことが必要です。

    景気後退期には、コスト削減は重要なテ−マです。ただし、単に削減するだけでは、業績は、縮小してしまいます。不況時には、原価（製造原価、売上原価）や費用（販売費・一般管理費など）を抑え、営業や広告宣伝などの販売促進に費用投入することが必要です。 

    では、コスト削減のためには、どのようにすればよいのでしょうか。

　　そのためには、まず原価や費用を変動費と固定費に分類し、固定費の内容や金額を見直します。（固定費のままでよいのか、また金額を減らすことができないのかを検討します）  

   　固定費というとまず人件費です。単純に人員を減らせば良いと言うわけではありません。製造業の場合、操業度を落としたことによる、生産部門の余剰人員を、また、製造業以外では、経理や総務の管理部門の人員を、営業や営業事務へ移転させます。その上で、余剰人員の削減をしていきます。 

     また、製造業の場合は、生産部門を低コストな外注生産にできないか検討することが必要です。同様に、経理や総務の管理部門の業務を外注（アウトソ−シング）することが必要です。

　　 外注にする場合、外注料金が売上や人員によって変動するような料金設定の契約をすることです。これにより、固定費だった人件費が、変動費化します。 （その他の費用についても同様に実施します） 　　　　　　　　　　　　　

                                                     　　　　　　　　　　【経理業務の外注】へ

   下の表は、現在の費用構造（�@）とこれを変動費化（�A）した場合の利益を比較したものです。売上額が変動すると、利益がどのように変化するかを比較してみてください。

   現在の売上高を１００としています。 

�@（現在の費用構造を変えない場合）変動比率（変動費／売上高）＝２０％

 �A（変動費化した場合） 変動比率（変動費／売上高）＝３０％

 ◎変動費： 売上に比例して、増減する費用（仕入高など）

 ◎固定費： 売上高に関係なく、発生する費用（給料、賃借料など）

 ◎限界利益： 売上高−変動費

 ◎損益分岐点： 限界利益＝固定費となる売上高（つまり、限界利益をもって固定費を回収しきる売上高の水準） 

    現在の売上高が、１００で利益が３０の時、固定費を５０から４０、変動費を２０から３０とした場合 （費用１０を固定費から、変動費化したことを意味します） 、つまり�@表から�A表に費用構造を変えた場合

    売上高が、８０に減少すると、利益は、�@表の現在の費用構造では １４に対し、 �A表の変動費化した（費用構造を変えた）場合１６と多くなっています。  

    このように売上高が、減少していく時には、変動費化をすすめて、損益分岐点を引き下げることにより、利益を多くすることができるのです。（増収が見込める場合は、逆に固定費化した方が利益額が多くなります。）  

（＊）人員削減の場合の注意点

●バブル崩壊時、各企業は早期退職制度や「肩たたき」を実施したが、優秀な人材が多く流出した。
●留まった人員に過度の業務負担がかかった。
●首切りの恐怖で、会社への愛着心や労働意欲が却って低下した。

   不況を乗り切る、経営体質をつくるには、業務内容の流れを見直し、徹底管理をしていくことが重要です。アバウト（大まか）では、なかなか効果がでないのです。（体質改善と同じです。）

以下についてもご覧下さい。

◆　売上が伸びない・減少しているが、どうすればよいのか 

◆　製造業の場合、製造コストを下げるために、どのようにすればよいのか

◆　売掛金管理や与信管理をどのようにすればよいのか

◆　棚卸資産管理をどのようにすればよいのか

◆　固定資産管理をどのようにすればよいのか

◆　キャッシュフロ−を重視した経営とは