景気後退期、減益していく中での節税には限界があります。今こそ経営体質の改善が重要です。 

儲かって、所得が出てこその節税です。減収・減益が予想される状況では、今までの業務内容や収益・費用の中身を見直し、経営体質を修正（改善）していくことが必要です。まず、景気後退期には、コスト削減は重要なテ−マです。単に削減だけでは、業績は、縮小するだけです。不況時には、原価（製造原価、売上原価）や費用（販売費・一般管理費など）を抑え、営業や広告宣伝などの販売促進に費用投入することが必要です。そのためには、費用を変動費と固定費に分類し、固定費の内容や金額を見直し、削減します。固定費というとまず人件費です。単純に人員を減らせば良いと言うわけではありません。操業度を落としたことによる、生産部門の余剰人員や経理・総務の管理部門の人員を、営業や営業事務へ移転させます。その上で、余剰人員の削減をしていきます。次に、生産部門の低コストによる、外注生産を検討することです。また経理や総務の管理部門の業務を外注（アウトソ−シング）することです。この場合、外注料金が売上や人員によって変動する料金設定の契約をします。これにより、固定費だった人件費が、変動費化します。 （その他の費用についても同様に実施します）

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　【経理業務の外注】へ

下の表は、現在の費用構造（�@）とこれを変動費化（�A）した場合の利益を比較したものです。売上額が変動すると、利益がどのように変化するかを比較してみてください。

現在の売上高を１００としています。 

�@（現在の費用構造を変えない場合）変動比率（変動費／売上高）＝２０％

 �A（変動費化した場合） 変動比率（変動費／売上高）＝３０％

 ◎変動費： 売上に比例して、増減する費用（仕入高など）

 ◎固定費： 売上高に関係なく、発生する費用（給料、賃借料など）

 ◎限界利益： 売上高−変動費

 ◎損益分岐点： 限界利益＝固定費となる売上高（つまり、限界利益をもって固定費を回収しきる売上高の水準） 

現在の売上高が、１００で利益が３０の時、固定費を５０から４０、変動費を２０から３０とした場合 （つまり、費用１０を固定費から、変動費化しています）

売上高が、８０に減少すると、利益は、�@の現在の費用構造を変えない場合 １４に対し、 �Aの変動費化した場合１６と多くなっています。このように売上高が、減少していく時には、変動費化をすすめて、損益分岐点を引き下げることにより、利益を多くすることができるのです。（増収が見込める場合は、逆に固定費化とした方が利益額が多くなります。）

（＊）人員削減の場合の注意点

●バブル崩壊時、各企業は早期退職制度や「肩たたき」を実施したが、優秀な人材が多く流出した。
●留まった人員に過度の業務負担がかかった。
●首切りの恐怖で、会社への愛着心や労働意欲が却って低下した。

不況を乗り切る、経営体質をつくるには、業務内容の流れを見直し、徹底管理をしていくことが重要です。アバウト（大まか）では、なかなか効果がでないのです。（体の体質改善と同じです。）

以下についてもご覧下さい。

◆　売上が伸びない・減少しているが、どうすればよいのか 

◆　製造業の場合、製造コストを下げるために、どのようにすればよいのか

◆　売掛金管理や与信管理をどのようにすればよいのか

◆　棚卸資産管理をどのようにすればよいのか

◆　固定資産管理をどのようにすればよいのか

◆　キャッシュフロ−を重視した経営とは